图片来源：《中国企业家》摄影/史小兵

京东、顺丰模式与菜鸟模式孰优孰劣，自有市场来分辨，但正如万霖所言，重要的是共存，市场上不能只有一种模式。

/

文｜《中国企业家》记者 马钺 编辑｜林文龙

2017年6月1日，是菜鸟网络总裁万霖阿里生涯的严峻时刻。

这一天，围绕丰巢数据安全，菜鸟和顺丰相继发表声明，指责对方觊觎不属于自己的用户数据，并互相切断了数据接口。

令万霖没有想到的是，冲突爆发后，京东、美团、腾讯、网易等与阿里存在业务竞争的公司第一时间声援顺丰，让这场菜鸟和顺丰的单挑迅速扩大为对阿里的舆论群殴。

冲突爆发后第二天，万霖发表声明，称“保护消费者数据安全是菜鸟的底线，相信菜鸟和顺丰应该有能力和胸怀达成共识。但鄙视有人借正常商业冲突挑拨中伤谋一己私利的行为。”

尽管没几天，菜鸟和顺丰之争就在双方大佬的努力和邮政总局的调和下达成和解，继续开展业务合作。此后，阿里在互联网产业中常见的舆论战中经常陷入吕布战三英的困境。这种困境在12月初举行的乌镇峰会中达到了顶点：刘强东和王兴组东兴饭局，马化腾居中高坐，各路互联网大佬拱卫左右。马云的缺席被解读出了孤立的味道。自此之后，双方口水战升级。

AT两分天下的互联网格局已然不可逆转，可以想见，日后双方短兵相接的场景将会频繁出现。

如果说和顺丰的争吵是万霖的严峻时刻，那么双十一则是他的高光时刻。双十一当天产生了8.12亿个物流订单，菜鸟网络仅用一周就基本完成配送，又一次创造了物流奇迹。万霖日后在各种公开场合复盘双十一时，已经开始雄心勃勃地将每日处理10亿个包裹作为菜鸟下一个十年的目标。

虽然，双十一的辉煌驱散了菜鸟和顺丰之争造成的阴霾。人们还是不断质疑：菜鸟是不是要一统物流江湖，把合作伙伴全部降为附庸？

作为阿里的一部分，对菜鸟的质疑自然会扩大为对整个阿里的质疑，这种质疑在马化腾那里达到了顶峰。阿里和合作伙伴的关系被马化腾解读为“中心化”，被赋能者的渠道、利润都被中心所掌控，毫无安全感。

马云有理由感到委屈。马云一边嘲讽腾讯“统战思想做得好，所有跟我们有关系的，腾讯都把它们变成了我们的对手”，一边强调，阿里的思想是“共存”，不能让某个市场上一家独大，所以兴灭继绝，活高德，存微博。

“共存”或者“共生”，也是万霖在接受《中国企业家》专访时，不断强调的关键词。

在万霖看来，尽管菜鸟志在搭建一张全球最大的智能化驱动的开放协同的物流网络，“如果这点雄心都没有，那就不用做了”；但菜鸟并不想做物流江湖中的任我行或者东方不败，追求千秋万载一统江湖，而是强调菜鸟的模式和顺丰等其他物流公司的模式可以并存，“我们肯定希望更多像顺丰、中通、圆通这种平台成长起来，这个市场更加多元，才能给用户提供更好的服务体验。”

相比万霖的收敛锋芒，一贯霸气的刘强东则不留余地。2017年5月9日，他接受央视采访时声称，“长期来看，除了邮局体系，民营物流只能是2+1结构——京东和顺丰会成为两大物流巨头。”而菜鸟的合作伙伴，则被他嘲讽为“高度依赖于平台的搬砖头、打酱油者”，靠的是压榨劳动力和偷逃税款、五险一金得到一些微薄利润，“注定没有好下场！剩余的要么被兼并要么倒闭！”

彼时，菜鸟网络新闻发言人回应称，能有这样的想法，只能说明刘强东真的不懂什么叫平台共享。“一家没有平台共享思维的企业，眼界只能停留榨取合作伙伴利润养活自己上，不可能理解赋能伙伴、提升行业、繁荣生态的意义。”

刘强东的攻击，在某种程度上切中了菜鸟和其他物流公司的敏感神经。菜鸟成立之初，合作伙伴确实缺乏安全感，这一点万霖并不讳言。但他指出，这是一个自然的过程，随着菜鸟技术的发展，赋能力的增强，这种自我保护意识自然而然就消除了。

京东、顺丰模式与菜鸟模式孰优孰劣，自有市场来分辨，但正如万霖所言，重要的是共存，市场上不能只有一种模式，对于用户来说，竞争总比垄断好，如果刘强东预言的物流行业只剩顺丰和京东，那反而才是最坏的结果，才是中国物流业的“至暗时刻”。

菜鸟网络志在编织一张全球最大的智能化开放协调网络（图片来源：受访者提供）

以下为本刊记者对菜鸟网络总裁万霖的专访（节选）：

CE：马化腾在财富论坛上提出一个观点：腾讯和阿里都讲赋能，但腾讯的赋能是去中心化的，不把渠道和利润都拿在手里，言外之意阿里的赋能是中心化的，要挤占合作方的渠道和利润。你怎么看他这个观点？

万霖：我觉得这是伪命题。再去中心化，微信或QQ作为一个中心化的流量入口这个事实是不可能改变的。有中心化的流量入口，才有可能去赋能，赋能必须要有一个抓手。我相信阿里做的也是同样的事情，我们把天猫、淘宝作为整个电商或者是未来商业的一个流量入口，必须要有这个东西形成大闭环之后，才有可能去驱动整个生态去转动，这上面（腾讯和阿里）没有什么本质的区别。

数据之争后，

还正常开展和顺丰的合作

CE：菜鸟建了很大一张协同网，可能是全国协同，甚至可能是全球协同，这时候合作伙伴就非常重要了，今年年中菜鸟和顺丰有一些冲突，我想请你回顾一下，发生这次冲突的原因是什么？

万霖：从菜鸟来说，我们希望对所有合作伙伴都开放，合作伙伴跟我们是共生的。从菜鸟的角度看，必须依赖合作伙伴才有可能把事情做起来。

但另一方面，我们对合作伙伴提的要求是：必须要有一个对等开放的心态，也要有对消费者、安全等共同的认识。因为我们的物流网络是通过数据和智能链接起来的，如果每一个合作伙伴有需要，愿意开放，那就一起进到这个大的网络中间来，做一个大的闭环。

如果每个人只愿意做自己的小闭环，只想索取，不想平等付出，那我们这张网络是搭不起来的。我们选择的合作伙伴应该能够认同做社会化协同网络这个方向，一起做这个大闭环，一起快速发展。

CE：顺丰和菜鸟是在具体哪个点上产生了裂痕？

万霖：主要是我们对于快递柜的数据安全上面（产生了分歧）。对数据安全，大家的观点是不一样的。

我们本来是给他们提供方便，来提高效率，降低快递员投递时候的劳动强度，但是我们发现它抓取的包裹数据远远超出了他们自己的管理范畴，也远超行业正常偏差值。这些包裹的用户数据主要都是来自淘宝和四通一达，主要是这样一个问题。

CE：现在你们和顺丰的合作正常吗？

万霖：现在还是正常合作，对于丰巢，我们继续提供数据，顺丰也承诺只抓取正常范围内的数据，而不再抓取其他的。

CE：菜鸟和顺丰的信任得到弥合了？

万霖：我觉得大家的合作还是在正常开展的。

CE：以后在菜鸟的协同网络里，顺丰的位置会有什么变化吗？

万霖：顺丰本身服务在消费者之中形成的认知和口碑是非常难得的，我们始终是欢迎他们加入我们这张网，我们愿意持续把合作进行下去。

菜鸟的模式和别人的模式

是可以共存共生的

CE：我想问一个有关人性的问题，快递公司对于菜鸟始终有种戒备和提防的心理，既想合作，知道没法不跟菜鸟合作，又提防怕菜鸟把自己蛋糕的大头吞了，让他们喝汤。您觉得他们这种心理有可能消除吗？

万霖：我觉得人是复杂的，而不是单方面的东西，这里面有两种考虑：一个是对人来说都有发展、成长的诉求，作为一个人、作为一个企业都希望能够更好地发展、更好的成长，这是很现实很关键的一个诉求。

第二是需要有安全感。在他还没有确定性看到这个机会的时候，安全感可能占了风。他觉得我还不知道跟着你走能让我有多大机会成长，那我先把自己保护好再说。这也是为什么菜鸟刚成立时，大家对于菜鸟的质疑非常非常大。认为“菜鸟是干嘛的，就是来那个（吞并我们）的。”

但是慢慢的，通过我们实际能力的增长，从数据、智能方面去赋能，现在大家看到跟着菜鸟确实能够得到快速发展，安全感这种自我保护意识已经好很多。

第一天什么都不干就说你得对我全部放开，就听我的、跟着我走——谁也不可能的。从人性这个角度说，（安全感无可厚非），但是大家互相熟悉、互相了解后，合作伙伴看到菜鸟真能够帮助他更快更好成长的时候，他才愿意解除自保意识，跟菜鸟进行更多合作，这是需要一个过程的，没有人天生就可以来做这件事情。这肯定是一个长期的过程。

一方面我很理解这样的现实，但同时，我觉得这是很自然的过程，必须要一起走过。

CE：您怎么看待那些竞争对手呢？

万霖：我们从第一天开始就采取了一个跟所有人都不一样的模式。我们最关注的还是合作伙伴，因为我们这个模式使得我们没有最直接的竞争对手，因为大家的模式都不一样。

CE：但感觉现在所有物流公司都是菜鸟竞争对手。

万霖：物流公司肯定不是我们的竞争对手，我们更关注的还是自己，怎么把我们这个不一样的模式能够做出来，而不是说过分关注竞争对手怎么样，因为大家毕竟是用不同的模式去做事情的。

CE：不管模式有多少种，大家做的还是同一件事情。

万霖：我们觉得，只要能够把这种模式跑通、做出来，这就是我们最大的收获。而且我们的模式和别人的模式是可以共存的，因为是不同的模式。如果是一样的模式，可能现在只有第一名或者是第二名活下来。

CE：你们有没有一统物流江湖的野心？这也是所有行业从业者所担心的，或者说是大家会用审视的眼光来看菜鸟的原因。

万霖：对我们来说，要做的肯定是去搭建一张全球最大的智能化驱动的开放协同的物流网络，这是毫无疑问的。如果我们连这一点野心都没有，就不用来做这件事情了。但是，这张网络是可以和其他网络共生共赢的，这张网络也是要和物流伙伴一起打造的，而不是菜鸟自己。

和京东物流未尝没有合作的机会

CE：菜鸟网络有没有可能和京东物流开展合作，需要哪些前置条件？

万霖：首先，菜鸟对所有人开放，但我刚才也提到了，我们希望合作方也抱有一个开放的心态，愿意加入到一张全球性的网络，加入这个大闭环中间来，而不是说把流量吸到他那里，自己做小闭环，那样谁也不会愿意的。

你必须要反哺出来，流量流到你那里时，你也能够把流量捐献出来，形成大闭环，大家一起把这个生态做大。如果大家不反哺，这个生态是永远做不出来的。如果京东能够做到这一点，愿意加入到这个大闭环中间来，能够做到更加快速，我觉得未尝没有合作的机会。

但是2017年京东把百世物流和天天快递从他们的平台上给踢出去的动作，让我们完全看不到（京东有合作的意愿），只会觉得他是希望吸别人的流量来自己做闭环，而没有看到他愿意把流量拿出来反哺这个大的生态。

CE：菜鸟想让快递更快更好，前端在前几年基本上都做完了，接下去末端是一个比较难啃的骨头，涉及快递行业里面最重要的服务品质、服务流程和标准等，菜鸟有自己的标准，但面临着比较大的挑战。比如之前京东和顺丰就搞了一个物流峰会。顺丰还联合了通达系，想做一套快递标准体系。菜鸟怎么应对这个挑战？

万霖：（提升服务标准）这个事情是整个行业的一个挑战，自然也是菜鸟的挑战，因为现在菜鸟这张网络上的体量是整个行业的70%，这个挑战是菜鸟必须面对的。

面对这个挑战，不管是谁来做这件事情，有标准、没标准，最终还是要回到消费者要什么，我们的客户要什么，我们怎么样更好地服务我们的客户。我们的客户现在需要更加标准化的服务，更多的选择，需要上门的时候能够上门，需要自提的时候能够自提，需要当日达、次日达的时候能够当日达、次日达……就是使整个体验能够可预测、可靠，而且标准化，不是说用户想要（送货）上门的时候你给他放到柜子里面，你说次日达结果过了两天才到，这个是消费者不能够接受的。

面对末端的挑战，我们要着重解决消费者想要什么的问题，我觉得消费者想要的，是有确定性的靠谱的物流服务，围绕着这个我们来推动整个（行业提升），包括“四通一达”的升级，来面对这样的挑战。怎么提升末端的服务能力和确定性，怎么上门服务和驿站、自提柜的服务结合起来，给消费者充足的知情权和选择权，我觉得这是我们要着重解决的问题。

CE：按照马云的说法，菜鸟是不做快递的。那么怎样让快递公司按照菜鸟制定的标准来提供服务，怎么来落实这件事情？

万霖：我觉得这不是菜鸟的标准，这是市场的标准，市场需要的是这样的服务，不提供这样的服务有可能会逐渐被淘汰掉。

之前参加快递公司的桐庐大会，大家都意识到现在必须面对挑战了。之前快递公司可能很多时间花在打价格战、争夺更大的市场份额上面，现在其实主要的快递公司都已经上市了，大家也意识到纯粹靠价格战竞争是不行的。现在他们每家都向公众承诺利润和业绩，光靠打价格战是没有办法（实现的）。所以在我们的呼吁下，各个快递公司都纷纷表态，未来要更多专注到能力和行业体验升级上，而不是单纯的争夺市场份额，这基本上算是行业的一个共识了。

而且快递公司对于末端的问题，不用我们这里说，他们认识比我们还深刻，他们是做这个行业的，这些末端的问题他们一清二楚，也有动力去改变一些事情，但是我们需要营造一个更好的平台和市场氛围，一起去做这件事情，让消费者有更多的选择，让市场机制发挥作用。做得好、体验好的快递公司就能够拿到更好、更多的订单，做得不好就逐渐被淘汰。

在菜鸟打造的协同网络中，大家都能够看到全链路的数据，一个快递公司、一个网点做得好不好，快递公司能看到，菜鸟能看到，最重要的是商家能看到、消费者也能够看到，大家在看到同样的数据和同样的评价体系之后，同样的标准自然而然就会形成。

一个是市场机制，一个是整个数据的透明和打通，这两件事情是我们需要去做的。同时我们会给他们做末端的一些技术上的赋能，比如说将末端的小件员的指派和分拣做得更好，将整个末端的链路优化技术开放给快递公司。同时我们会将无人驿站和配送机器人尽快投入到使用中。现在配送机器人主要是在园区内使用，怎么到开放的环境中使用，是我们现在还在测试的。怎么快速把这样的技术推广到这些快递公司去，这是我们后面主要得去做的一些事情。

希望更多像顺丰、中通

这种平台成长起来

CE：菜鸟直接或者是间接投资了一些快递公司，以后这一块是会加强，还是会有所克制？

万霖：我们去投资一些合作伙伴和快递公司是非常正常的，而且我们也会长期去做这件事情，因为这是一个共生的系统。菜鸟是一家创业公司，我们投资别人的时候，最重要是要为我们的战略服务，而不是说我是一个投资公司，拿着投资人的钱去投资赚钱，这也说不过去。我们投资当然是希望能够对我们整个战略有帮助，而整个战略中很重要的一个环节就是我们的合作伙伴，我们的投资是非常有针对性的，对于长期合作伙伴确实会进行资本上的一些绑定。因为生态圈的搭建和合作伙伴的关系建立是一个长期过程，我们也希望把有限的资金投给最重要的合作伙伴，帮助他们快速成长，加强我们这个网络。

所以，对于投资合作伙伴方面，我们已经做了不少，将来还会继续去做。但我们之所以投资，还是希望能够帮助他更快发展，反过来推动我们整个品牌、整个网络的能力得到提升。我们肯定希望更多像顺丰、中通、圆通这种平台成长起来，这个市场更加多元，才能给用户提供更好的服务体验。

随着市场发展，菜鸟也逐渐会有一些消费者直接触达的场景，包括菜鸟驿站、菜鸟裹裹等，但未来肯定不会只有菜鸟来面对消费者。

现在（每天）已经1亿个包裹，未来10亿个包裹的时候，会有很多的物流公司成长起来，很多的物流品牌成长起来，在全国乃至全世界发挥影响力。我绝对不认为最后只剩下两三家物流公司能够活下来，我认为在面对未来10亿个包裹的时候，会有非常多的物流公司和物流企业能够成长起来。

CE：干线和仓配利润比较高，菜鸟在这一块花的精力比较多，有一些物流公司，包括顺丰，表示想更多介入到这块业务里。菜鸟跟快递公司的合作，会更多集中在末端，还是做全链条？

万霖：当然是全链条打通，包括我们现在在做的，叫六张网络：快递、仓配、全球国际网络、末端、农村以及下面的地网。这六张网络都是开放的，我们和很多合作伙伴不只在一张网络上合作，而是在好几张网络上都进行合作，包括我们和圆通、中通在快递、仓配、跨境上都有合作，在地网上我们也开始看有没有合作的机会。所以我们和合作伙伴之间的合作其实是非常深的。

你说是不是每个合作伙伴都没有问题？这是不可能的，肯定或多或少会碰到一些挑战、一些问题，这是肯定的。但是整体来说，我们是希望和大家能够合作越来越深入，包括在跨境上面，很多快递公司也非常认同我们说的大家共同出海这样一个理念，很愿意一起去开拓新的市场和新的机会。包括顺丰，也接了我们仓配、国际，好多（业务）顺丰都在接。

CE：中国劳动力不足的问题日益凸显，大城市面临人口分流，菜鸟网络怎样因应变化？

万霖：快递行业发展到现在，末端的压力是最大的。其实整个快递行业的末端到了必须要升级的阶段了，不管是战略，还是运输工具，以及整个人员的管理模式，都到了需要升级的时候。

CE：这就意味着人力成本要提高。

万霖：不一定是人，人力成本不随着你的意志来转移，人力成本每年都在提升，你要想办法去应对。

升级末端的组织形式和模式，这是一方面。

在快递末端升级的前提下，如何在城市治理和城市规划中间，对快递行业进行有目的、有针对性的规划，帮助快递行业末端升级，从而使快递行业提升用户体验，更加有序地发展，这是第二方面。

（马钺 mayue@iceo.com.cn）

值班编辑：张秋颖

审校：陈睿雅