原标题：富士康副总裁揭秘转型之路

最近，富士康科技集团(以下简称“富士康”)有些繁忙：牵手百度前首席科学家、人工智能领域知名专家吴恩达；公司董事会通过子公司富士康工业互联网股份有限公司首次公开发行人民币普通股股票并申请在上海证券交易所上市提案。

2018年是富士康在深圳的三十而立之年。时钟回到1988年，富士康在中国大陆的第一个生产基地———深圳海洋精密电脑接插件厂在深圳市宝安区西乡成立。此后，富士康与深圳就有了交集。而在2016年，富士康收购了夏普。如今，夏普宣布将参与建设深圳市2017年度重大项目———富士康鹭湖全球未来显示技术及创新应用研发中心，“在深圳做国内第一个8K内容产业基地”。

从代工到做自主品牌，全球最大的电子产业“代工”企业———富士康的转型之路走得怎样？富士康两名高管日前接受南都记者专访，对富士康未来的转型方向进行详尽的解析。

路径

收购夏普做起品牌

“收购夏普，把富士康的自主品牌业务打响，这是一个捷径。”

近日，南都记者来到富士康深圳龙华科技园区A区大门旁，看到一栋老旧厂房正在改造，这里就是夏普全球智能家电产品研发设计中心。

2016年8月12日，鸿海向夏普出资3888亿日元（约合38亿美元）获得其66%股权，夏普成为富士康旗下企业。彼时，夏普处于长期亏损中。不过，夏普作为全球第一家拥有第10代液晶面板生产线企业，在上游的面板技术与资源、品牌等方面有一定优势。

2016年12月，曾经在广告行业耕耘多年的袁学智成为富士康历史上首位首席行销长（CMO），这也向外界传达出富士康开始注重品牌营销的信号。

谈起自己加入富士康的缘由，袁学智告诉南都记者，“过去的富士康就是做OEM和ODM，没有什么ToC的生意，就不需要做Markting（市场营销）的人。去年我们才开始有自己的品牌，这也是郭先生（郭台铭）很久以来想做的事情。有品牌了，有市场需求了，才会有Markting（市场营销）。”

在袁学智看来，做消费品和做代工是完全不一样的，富士康以前是做代工，现在有了自己的夏普品牌，就要做销售和服务。虽然做品牌、做ToC的生意风险相对高，投入也大，但是做好的话，带来的影响力、商业上的形象力也很大。

对于富士康的转型，中国电子商会副秘书长陆刃波告诉南都记者，富士康做B2C转型，打通产业链，这是一个很明智的选择，是否能够成功还有待观察。

在家电行业分析师梁振鹏看来，“当今，在消费电子市场，想打造一个家喻户晓的品牌，难度非常大，可能上百亿元砸下去消费者也听不到响声。收购夏普，把富士康的自主品牌业务打响，这是一个捷径。”

富士康副总裁陈振国在接受包括南都在内的两家媒体专访时坦言，夏普加入富士康之后，可以把富士康的全产业链打通。富士康在过去的整个生产过程中，在生产技术以及生产平台上，做了工业互联网，但是，现在有了夏普这个品牌以后，富士康打造的是智能家庭里产品的销售、设计、生产、服务产业链的工业互联网平台。

选择

为何先做黑电市场

“从制造的服务发展成科技的服务。有了品牌以后，就有机会去接触到市场的脉动。”

对于富士康转型的原因，梁振鹏对南都记者分析称，“富士康是全球最大的消费电子代工厂家，但是代工行业的特点是薄利多销，利润低。从产业链条来看，利润高的是设计研发、自主品牌这些环节，而这是品牌商才拥有的。富士康以前赚的只是生产制造环节的利润，它希望在设计研发、专利、品牌运营上得到相应的利润，这样企业的利润和利润率才能得到提升，把夏普做好之后，可以给富士康带来额外的利润。”

“过去富士康做代工，利用生产整合能力做到全球最大，这是一个很值得尊重的事情。但是过去在富士康的DNA里确实没有面对市场的想象力，以及向消费者描绘世界的能力。富士康未来会融合生产、销售、服务，这样一个整体的想象力。一个全球第25名的集团(注：2016年《财富》全球500强第25名，2017年第27名)，你希望不希望有一天成为全球第一？我们当然希望，在这个过程中，我们就要盘点我们缺少什么。发展T oC的业务不是一时兴起，也是想了很久，我们才等来这个机会，我们也珍惜这个机会。”袁学智说。因为要保障客户最大的利益，曾经有一段时间富士康对外说，我们不是一个品牌，甚至我们没有品牌。

在袁学智看来，“作为代工厂有代工厂的极限，有商业上不能逾越的地方。当时做品牌有一点别扭，没有办法全力投入，但是又很想做，当时做得很辛苦，收效不大，比如‘万马奔腾’(富士康零售版图上的线下商店)，当时想从开店开始，但是时间也不巧，碰上了淘宝以及整个中国电商的开始，处在一个错误的时间点。郭先生(郭台铭)比较厉害的是，他一旦发现不对，决定暂停的时间点控制得不错。”

入股夏普之后，富士康选择先做黑电市场。袁学智说，“我们大部分客户是3C的其它产品，在电视机上没有那么多客户，我们也比较不抵触客户的产品线，这也是为什么选择从电视机开始。”

“其实我们想做品牌这个想法，最重要的是让我们了解市场，了解用户。我们生产了很多3C、家电产品，但是，我们不晓得它卖给谁，他怎么用。”富士康副总裁陈振国告诉南都记者，富士康当时最简单的想法：“如果我们有渠道和方法了解消费者以及市场的需求和脉动，对于我们未来技术的研发，产品的设计开发会更有效益。”

“我们从制造的服务发展成科技的服务，也就是过去我们没有品牌，自从夏普加入了富士康之后，我们有了品牌。有了品牌以后，就有机会去接触到市场的脉动。”陈振国说，“接触到市场的脉动之后，我们有机会在价格端和功能端去了解消费者到底需要什么样的商品，我们也有机会了解用户怎么来使用我们设计、制造、销售的这些商品。”

定位

“新夏普”定位“高贵不贵”

“什么是高贵，它是品牌自己的DNA，夏普非常有工程师基因，有研发精神。”

在富士康收购夏普之后，富士康副总裁戴正吴成为夏普的新社长，更是夏普自创立100多年以来的第一位来自中国的“掌门人”，而夏普在中国市场的负责人正是富士康副总裁陈振国。“这两个大将给郭先生(郭台铭)顶起了从工转技转茂的转型过程，同时也融合企业文化，最后让双方能够拧在一起。”袁学智说，这两位的角色是富士康转型的前锋。

除了对夏普进行“瘦身”，富士康总裁郭台铭对夏普新的定位是“高贵不贵”。“过去的夏普有很好的技术，但财务不好。它希望每一笔生意都是赚钱的，每卖一台电视都要挣钱，它宁可卖得少，也不想卖亏，所以它在中国市场的运作也相对保守。”袁学智说，“我们跟夏普合作之后，我们提出了‘高贵不贵’的概念，什么是高贵，它是品牌自己的DNA，夏普非常有工程师基因，有研发精神。”

与之前夏普高端、稳重的形象要有所不同，夏普也开始“本地化”、“年轻化”、“互联网化”。在营销方面，先是冠名《歌手》，之后与《奔跑吧》节目合作，请明星担任店长和代言8K产品，吸引年轻的消费者。

“从电视品牌来说，能够上游有面板，利用自己的模组，有自己的工厂，再加上接下来的渠道、销售、服务，全产业链能够打开的没有几家，这就是全产业链的优势。利用这个优势，我们可以把价钱做得更便宜。”据袁学智介绍，在机型开发上，面向中国大陆市场，夏普2017年做了18款新机型。

“它本来就是一个非常好的品牌，它所欠缺的是过去管理上的效率和效益不尽如人意，夏普和富士康管理上效率和效益强强联合，夏普很快就转亏为赢。”富士康副总裁陈振国说。

根据夏普2017年10月28日公布的业绩快报，在4月至9月的上半年财季中，公司净利润为347亿日元，而前年同期亏损454亿日元。

2017年12月12日，在接受南都记者专访时，袁学智说：“我们很快把夏普(股价)从88元日元拉到300元日元左右，在上个星期，夏普成功从东证二部回到东证一部，从我们提出申请到最后成功只花了5个月时间。”

在袁学智看来，富士康是一家赋能的企业，夏普是富士康赋能的一家公司。“我们希望给国内的消费者和用户传递非常清晰的信息，我们希望外界不要用老夏普的条条框框套在新夏普上。”

数据

夏普中国大陆销量大幅提升

“价格不是唯一因素，还要考虑产品的品质和未来的售后。”

此前，夏普将2017年全球销量目标提升为1400万台。

“夏普彩电的策略是高中低端机型同时走，今年的价格战打得挺狠的。”家电行业分析师梁振鹏告诉南都记者，富士康收购夏普之后，夏普电视在众多资源的投入下，2017年夏普电视在中国大陆乃至全球市场的销量增长很快。

据中怡康提供给南都记者的数据显示，在线上零售市场，2016年夏普在中国大陆市场占有率为2.9%，排名第11位，截至2017年第50周，夏普市场占有率为8 .9%，跃升至第4位；在线下零售市场，2016年夏普在中国大陆占有率为4 .1%，排名第8位，截至2017年11月，夏普占有率为8.3%，跃升到第6名。

据袁学智此前透露，预计到2017年年底，夏普电视在中国大陆市场T oC的销量可以冲到700万台。“我们大概成长了4.5倍，过去在老夏普的年代，我们卖150万台左右。”

“为什么夏普在这一年内销量能增加这么多，我觉得其实主要是我们有一个很清楚的定位，就是我们要做‘高贵不贵’的夏普。”袁学智坦言，目前夏普的营收占富士康的比例还很小。

袁学智说，“为什么选择黑电作为主打，第一是在日本有SD P面板厂，SD P面板厂在全球来说都是最先进的，过去因为经营的问题，产能变成很大的压力。我们现在做的事情不是卖电视机，我们要把面板给消化掉。到2019年富士康旗下的三个面板厂一年(产能)就是3000万片面板，从现在开始就要发力，到2019年有足够的市场能够把我们自己的面板变成自己的电视机卖给消费者。”

中国电子商会副秘书长陆刃波告诉南都记者，按照平均面板价格计算，夏普在终端产品上是不赚钱的，但是在面板上肯定是赚钱的。

梁振鹏认为，“夏普原来亏损的重要原因就是面板供过于求。这两年面板市场好，生产出来的产品供不应求，液晶面板大幅涨价，从2016年到2017年平均销售价格涨价50%以上。夏普的电视用自己的面板，成本可控，就算降价了也不会亏。”

陆刃波指出，富士康应该做好夏普产品的长期规划战略。“现在市场很成熟，消费者也很成熟。消费者在购买产品时，虽然价格是主要因素，但价格不是唯一因素，还要考虑产品的品质和未来的售后。”

重心

瞄准“8K+5G”生态

“我认为2018年是8K的元年，起步是在2020年东京奥运会开始用8K来转播，正好和5G商用的时间点差不多。”

2018年是富士康在深圳的三十而立之年。时钟回到1988年，富士康总裁郭台铭一行来深圳考察投资环境；当年，富士康在中国大陆的第一个生产基地———深圳海洋精密电脑接插件厂在深圳市宝安区西乡成立。此后，富士康与深圳就有了交集。现在，富士康在深圳龙华科技园以及观澜科技园仍有员工二十七八万人。

陈振国说，目前富士康的整个产业园分为四个阶段。“2018年就是我们到深圳的30周年，我们刚开始在深圳，在这地方盖工厂，当时我们制造产生的工作就业机会，其实为国家创造了很多外汇。”陈振国说，“当公司继续成长以后，我们有需求去大陆，当然也是大陆邀请我们去投资，我们去的时候就要求把整个产业链的聚落能够带过去，而不只是一个工厂，所以我们供应链的供应商都跟着过去。这是我们的第二个阶段。”

第三个阶段，就像郑州和成都(园区)。“因为在沿海，不管我们在烟台还是深圳，很多同仁都是从内地来的，他到一定的时候都要回家，我们就想着怎么样能让他们回家有就近工作的机会，所以我们才把产业园搬到郑州和成都。”在陈振国看来，第四个阶段，“我们强调新的产业园，其实就是生态、环保、节能的产业园。”

目前，8K显示技术是夏普乃至富士康的重心。夏普宣布，将参与建设深圳市2017年度重大项目———富士康鹭湖全球未来显示技术及创新应用研发中心，通过未来在基地中对“8K + 5G”的实际应用研发，进一步夯实8K电视在内容上的短板。

“在深圳做国内第一个8K内容产业基地，现在已经拿到批准了。如果2018年3月之前动工，应该两年左右就实现。”袁学智说。

“我认为2018年是8K的元年，起步是在2020年东京奥运会，开始用8K来转播，正好和5G商用的时间点差不多。”陈振国说，未来当国内的5G机组搭建完成之后，加上富士康在8K的技术领先地位，富士康可以把“8K +5G”的生态用在工作、教育、娱乐、家庭社交、环保汽车、财产交易采购、健康和安全这八大生活方面。“所以整个‘8K+5G’的生态会影响我们未来的生活。”

聚焦

A

富士康如何寻找新的增长点？

在稳定的制造基础上转型，

有一天可能开始卖蔬菜水果

2017年12月12日下午，记者在富士康龙华科技园专访富士康两位高管。当天，富士康副总裁陈振国被总裁郭台铭喊去开会，直到晚上10点左右，陈振国才结束会议，前来接受采访。

当时，陈振国说，“今天开了一天的会，整天都谈工业互联网。”此前，陈振国曾表示，富士康未来不只是制造，转型有两大方向：一是工业互联网，富士康的工业基础，可以产生大数据，支持产品制造升级；二是从制造服务业到科技服务业，涵盖衣食住行、娱乐、医疗，富士康积极布局医疗领域，将来还会建医院。

袁学智说，他本来想退休的，但是郭台铭找到了他。在他看来，郭台铭想象的未来生活方式很有趣。“未来对人来说，什么最重要？更干净的水，更新鲜的空气，更安全的居家生活，更精彩的娱乐，科技让人们的生活进步，可能很多需要技术来解决。”袁学智坦言，当一个集团够大的时候，总要寻找新的增长点。富士康也在布局医学、农业、新能源、电动车等领域。“怎么转型为一个科技服务型公司，有一天我们开始卖蔬菜、卖水果，大家也不要太奇怪。”

但是，转型不是一蹴而就的，尤其像富士康这样庞大的科技集团，丝毫的转变，都是牵一发而动全身。

对于富士康的转型，袁学智说，这是一个转换的过程。“船这么大，急掉头会翻的。它(富士康)还是在目前很稳定的制造的基础上，加上ToB的方式，即便是制造也不是以前代工的思路，也在发展很多新的业务，比如说医学、农业、新能源、电动车、通信，这些以前都不是富士康做的。”

在采访中，袁学智也表示，富士康赋能夏普后，更是一种强强联合。在他看来，“跟夏普的合作很成功，生机勃勃！”

B

企业转型中那些普工怎么办？

通过公司培训获得一定技能

给员工提供返乡创业的机会

富士康现在有120万员工，生产线的普工就有100多万人。在企业转型升级过程中，这些工人怎么办？袁学智说，“随着工业自动化，老板(郭台铭)前两年也说，20年之后可能流水线没有工人。但是，一个企业是有社会责任的。我可不可以说，我今天建一条流水线，这8万人就不要了？这是不负责任的。我们有个‘富乡店’计划。基础想法是产线工人都经过了一定的培训，即使他进来没有什么技能，我们帮他们学会钳工、机械操作，了解一些电路原理。所以，在一段时间，他们有公司培训，获得一定的技能。我们提供员工返乡创业的机会。培育员工技能，让他们有返乡创业基因，(我们)希望把零售从上到下贯通。这个计划在老板(郭台铭)心里想了很久，大概七八年了。”

在陈振国看来，虽然未来工人会减少，但员工不一定会减少。“我们在线上的操作员可能减少，但是技工和工程师可能增加。怎么样在技能的培训上，让他们能够转型，这是我们现在非常重要的工作。”

陈振国说，他来自教育界，当他进到集团之后，成立了IE学院，由他担任院长。“我们希望培养有创意点子、有创新思维和创业气度心的同仁。同仁进来以后，我们提供了学历教育。今天进来的时候是中专，可以一边工作，一边读书，可以把大专也念完。如果有大专学历也可以把本科念完，本科(学历)有了，可以念硕士，我们甚至有博士。(我们)有同仁来的时候是中专技校(学历)，现在念到博士班了。”

当天采访结束后，陈振国又和团队去开了一个“双12”的总结会。正在转型的富士康很忙，而富士康能否与夏普一起转型成功，现在下结论还为时尚早。至少目前来看，富士康已经有了不错的开头。