原标题：36氪领读 | 萨提亚·纳德拉如何成功“刷新”了微软？

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内容简介

互联网时代的霸主微软，曾经错失了一系列的创新机会。但是在智能时代，这家科技公司上演了一次出人意料的“大象跳舞”。2017年，微软的市值已经超过6000亿美元，在科技公司中仅次于苹果和谷歌，高于亚马逊和脸谱网。除了传统上微软一直占有竞争优势的软件领域，在云计算、人工智能等领域，微软也获得强大的竞争力。通过收购领英，微软还进入社交网络领域。

自萨提亚·纳德拉2014年接任首席执行官以来，微软的市值翻番，超过了互联网泡沫以来的高点。《刷新》全景回顾了萨提亚的变革路径，如在硬件Surface电脑上的投入，在混合现实、人工智能和量子计算三大领域的战略布局等；系统总结了他的核心管理思想，即任何组织和个人，达到某个临界点时，都需要自我刷新。为了迎接智能时代的挑战，他提出自我刷新的三个关键步骤：拥抱同理心，培养“无所不学”的求知欲，以及建立成长型思维。

作者简介

微软CEO，自2014年上任以来，带领微软积极转型，三年时间使微软市值翻番，增加3000亿美元，达到17年以来的高点。

1992年加入微软，曾先后领导过微软企业部门和消费业务部门，亲手打造了全世界受欢迎的搜索引擎必应等明星产品。

纳德拉出生于印度的海得拉巴，现居美国华盛顿的贝尔维尤。他持有电机工程学士学位，以及计算机科学与企业管理硕士学位，已婚，育有三个子女。业余时间，纳德拉喜欢读诗和追踪板球动态。

书籍摘录

微软CEO萨提亚·纳德拉在2014年2月4日上任，掌舵3年，微软市值翻翻，增长3000亿美元。

出任微软CEO之前，纳德拉一直从事技术工作，并主导了如今已经成为微软核心业务的Azure公有云的诞生。

事实上从2013年8月份史蒂夫·鲍尔默宣布退休起，微软就开始了寻找下一任CEO的征程，曾经有十余位候选人进入微软视野，其中不乏业内大咖，但是默默无闻的纳德拉最终胜出，还是让人大吃一惊。

纳德拉很年轻，1967年生于印度海德拉巴，曾在太阳计算机系统工作，1992年加盟微软，多年间默默无闻，直至在2011年2月份被任命为微软服务器与工具部门总裁浮出水面，到2013年微软架构重组，四大业务部门中仍有萨提亚·纳德拉一席之位。

纳德拉出任CEO的这三年多来，展现出了独特的个人魅力和管理风格，他将微软带入了与盖茨时期、鲍尔默时期完全不同的阶段和境界。

纳德拉在10到16岁时，是海得拉巴公立学校校队的球员，这期间他真正喜欢上了板球运动。在这段短暂的板球生涯中，他有三个故事与商业和领导原则有着直接关系。而今天即便作为一名首席执行官，他也一直坚持这些原则。

第一个原则：不遗余力进行竞争，在面对不确定性和感到胆怯时要充满激情

在学校板球队时，有一年夏天我们同一支拥有多名澳大利亚球员的球队比赛。比赛期间，我们的体能训练老师——他同时兼着类似于球队总经理的职务——注意到，我们对澳大利亚球员的球技过于仰视，心怀胆怯。我们从来没有和外国球员交过手，而澳大利亚显然又是一个板球强国。我现在发现，我们的那位老师和总经理更像是一名美式橄榄球教练：大声喊叫，求胜心切。他一点也没有我们的那种钦佩和胆怯。

他朝着队长大吼，要求加大进攻力度。我是一名投球手和糟糕的外场手，但他还是把我安排到了强大的澳大利亚击球手的右侧。我希望站在更远的地方，但他就把我安排在了最近的地方。随着时间推移，我们积聚起新的能力，找到新的焦点，进而转变成为一支有着强大竞争力的球队。这让我明白了一个道理：你必须尊重你的竞争对手，但不要有所敬畏。要敢于竞争。

到2008年时，暴风雨已经聚集在微软上空，PC出货量和财务增长已经陷入停滞状态。其间，苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量呈上升趋势，搜索和在线广告收入持续增长，微软难以匹敌。亚马逊悄悄推出亚马逊云服务（AWS），在有利可图的、迅速增长的云服务业务领域建立起领导地位。

面对亚马逊持续增长的云业务，微软面临巨大压力。虽然微软在搜索市场所占份额很低，但史蒂夫·鲍尔默还是决定投资，因为这涉及到微软公司在Windows和Office之外部门的竞争，也涉及到伟大技术的开发。他希望纳德拉担任工程部门负责人，带领开发在线搜索和广告业务，就是后来的必应（Bing），也是微软最早开展的云业务之一。

“不过，你可要想好了。”鲍尔默对纳德拉说，“这可能是你在微软的最后一份工作，如果失败了，那可没有降落伞。你可能会和它一起坠毁。”

纳德拉当时在微软领导Dynamics团队负责一项新兴业务，是一份梦想的工作，是他第一次有机会从头开始负责一项业务。为这份工作他准备了近5年的时间，在微软内外，他已经建立起了所有可推动Dynamics业务向前发展的关系。但鲍尔默的工作邀请从根本上把他推出了舒适区。他从未在参与过面向消费者的业务，也没有真正追踪过微软在开发搜索引擎方面所作的努力或在打造云基础设施方面所作的早期尝试。

在做决定之前的某个晚上9点，纳德拉默默的去了互联网搜索工程团队的办公所在地。满员的停车场、满员的办公区让他看到团队的投入和敬业，他坚定了信心。在根本就没有降落伞的情况下，接受了新职务。

微软的搜索业务起步太晚，一时还没有推出可与谷歌相竞争的产品。于是纳德拉踏上征程，同Facebook、亚马逊、雅虎和苹果等公司的高管会面，推介新打造的搜索引擎，也希望从对手那里学习是如何设计新潮产品的。在消费体验方面，纳德拉发现关键在于微软需要保持速度、灵活性和竞赛精神，需要设定和不断实现短期目标，以一种更现代的快节奏交付代码。

第二个原则：要把团队放在优于个人数据和个人认同的位置上

我的队友中曾经有一名个人能力很强的快速投球手，也是本地区最有前途的年轻板球运动员之一，但他有一种自我毁灭式的思维。有一次比赛时，队长决定用另一名投球手替换他。很快，这名新的投球手就引诱对方击球员打出了一个上空球。

对我们这名脾气不好的、现司职左外场手的队友来说，这是一个可以轻松接住的球。但他不仅没有去接，反而将两只手插在口袋里，眼睁睁地看着这个球落在他面前。他是一个明星球员，我们完全不相信会发生这样一幕。教训是什么呢？一个有才华的人物如果不把团队放在首要位置，那么就会毁掉整个团队。

微软在扩大搜索市场时，鲍尔默希望聘请陆奇博士担任其所有在线服务的负责人，他是雅虎高管，是整个硅谷极力招揽的人才。陆奇也将会是纳德拉的上司，在某种意义上，这会阻碍他的晋升。但在和鲍尔默、沈向洋（微软人工智能与研究业务的负责人）一起去拜访陆奇，交谈了一个下午后，纳德拉知道可以从他身上学到很多东西，自己的专业能力也会因此得到提升，微软也会得益。所以，他毫不犹疑地支持聘请陆奇。

后来，在纳德拉担CEO最初的几年里，陆奇是微软高级领导团队中的重要成员。最终，陆奇离开了微软，但纳德拉认为“他仍是一位值得信赖的朋友和顾问。”

随着时间的推移，雅虎后来把必应作为了其搜索引擎。微软和雅虎在美国搜索市场合占的份额就达到了四分之一。在早期处于困境时，很多人都说微软应该关闭搜索引擎业务，但在微软团队的努力下，它的市场份额一直在增长，现已成为微软旗下利润高达数十亿美元的业务，同时，它帮微软加快了云战略步伐。

第三个原则： 领导者首先要做的是——激发所带领团队中成员的信心

在一场记忆深刻的比赛中，我投出的一个旋转球被对手击中了。我是一名技术非常一般的球员。队长向我展示了什么是真正的领导力。在我这一轮结束时，他接替了我的位置，虽然他更擅长击球而不是投球。他很快就击中三柱门，击球员出局。通常而言，在这种高水平发挥下，他会继续担任投球手。

但相反，他很快就把球交到了我手里。接下来，我自己7次击中三柱门。为什么他这样做？我猜他是想让我重拾信心。那时赛季刚刚开始，他需要我全年保持好的状态。他是一个有同理心的领导者，他知道如果我失去了信心，就很难再找回来。

自2008年以来，微软的雷·奥兹开始负责开发一个高度机密的云基础设施产品，代号为“赤犬”（Red Dog）。

在纳德拉负责必应期间，想看一下和“赤犬”团队彼此是否有合作的可能。他很快意识到，微软传奇的服务器与工具业务部（STB）——那里诞生了Windows服务器和SQL服务器等产品，也是“赤犬”团队工作所在地——与必应是两个不同的世界。从收入上来看，STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部，拥有资深的分布式系统专家。但他们缺乏运行大规模云服务的反馈环，沉湎于服务的现有客户群，追求局部极大值。对于云服务的新世界，学习不够快。另外，“赤犬”团队被边缘化，被STB领导层和组织所忽略。

2010年年底，雷·奥兹在一份长篇幅的内部备忘录中宣布他要离开微软。他写道：“一个无可辩驳的事实是，在任何一家大型组织，任何艰难的转型都必须从内部突破。”鲍尔默早就宣布微软将全力发展云业务，研发投入高达87亿美元，虽然工程师努力开发云技术，但微软云平台依然缺乏清晰的愿景，更不用说现实世界中的收入流了。

但转型并不是一件容易的事。服务器与工具业务当时正处于商业成功的顶峰，但依然错失了未来。在云业务的重要性方面，组织内部存在严重分歧。不同力量处于持续紧张状态。纳德拉很清楚微软的前行方向，但他意识到自己真正的任务是激发STB领导者的自豪感与渴望，与必应一起前行。

第一步，纳德拉向即将领导的团队学习系统知识，并希望能够赢得他们的尊重。唯有如此，才能够一起奋进，抵达一个新的、更好的地方。

第二步，建立起可有效发挥其领导力的共享环境。

领导意味着做选择，然后将团队团结在这些选择周围。而通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何机构建设都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。

纳德拉必须说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。为赢得支持，纳德拉需要建立共享环境。他决定不带必应的旧团队过去，来自内部、来自核心的转型很重要，这也是唯一能确保变革可持续的方式。