1912年4月14日，泰坦尼克号是怎么就突然沉没的？直接原因是撞上了冰山。为什么撞上了冰山？因为史密斯船长盲目自信，航线安排错误。具体原因接到很多警告后，瞭望员并没有及时发现冰山，而瞭望员没有望远镜，发现的时候已经太晚了。

如果我们把一家公司比作一艘轮船，那么CEO就是船长，而战略部则是公司的瞭望员，瞭望员协助老板及时调整船的方向。

大公司有战略部，而小公司老板就是战略把握者。大船撞上冰山，一般情况不会沉，因为有隔开的水密舱，泰坦尼克号倒霉的是5个进水了，超过了船体承受极限。小船不要说撞上冰山，就是一个大浪都有可能打翻。我自己曾经在腾讯和京东做战略，战略部就算是眼瞎，一个坨屎，也不会影响公司存亡，但是小公司战略方向错误，就是致命的危险。这是我为什么三年前从京东出来创业的原因所在，大公司的战略部的价值有限，老板有自己的战略看法，往往战略建议都无法落地。而我出来帮助创业公司提供战略指导，以及行业资源的支持，显然比在大公司的价值大得多。帮助创业公司渡过难关，成为独角兽，这种成就感是在大公司无法得到的。

简单的说，小公司资源少，容错率低，犯错的机会成本太高，搞不好就倒闭了。BAT这样的公司，战略对了，阿里腾讯市值迈上了4000亿美元，而百度战略就算摇摆不定，屡屡犯错，现在依然还有800亿美元的市值，百亿的年净利润。

阿里战略投资苏宁，未达到牵制京东预期

公司的重大战略决策，不是每一个都是正确的。阿里布局新零售表现很好，尤其是侯毅创办的盒马鲜生模式，但阿里发力来往，最终不了了之。几年前主推的C2B概念，早就不再强推了。另外蚂蚁金服去年做社交，舆论上也是惹得满城风雨，碰的一鼻子灰。马云吹的很多牛逼都实现了，但也有很多牛逼，并没有实现。马云说湖畔学院要多讲讲失败的经验，这个也没什么错，并不是什么谦虚说辞。战略成功的原因各不一样，但失败的原因大同小异。

两年前阿里为什么投苏宁，未必是什么业务互补，核心是为了战略上牵制京东！直接原因是腾讯投资了京东，将电商业务出售给了京东。阿里投资苏宁，就是给京东找了一个牵制方。其实我想说，最终牵制非常有限，京东在3C数码和家电的市场份额持续上升。苏宁则是这次互换股份最大的受益者，在阿里股票上账面已经赚了差不多160亿，然后阿里每年还导给苏宁上百亿的销售额，苏宁省了几十亿的广告费

C轮死公司，战略上欲速则不达

大部分的创业者，尤其是融资的创业者对自己的战略能力过于自信，对于业务过于激进。等到出了问题，刹车才发现来不及了。比如泰坦提尼克号史密斯船长明明接到了各种船的通知，前方航线有冰山，依然星夜兼程让船保持22节的速度，以至于发现冰山的时候刹车已经来不及了。这种情况在一些C轮死的创业公司里面比较普遍，就是烧钱速度太快，而融资跟不上速度，等到发现融资艰难的时候，业务刹车已经来不及了。总之，船，开的太快，是容易翻船的！基于大量创业公司的实践战略经验，个人以为小公司最重要的是战略目标，速度么，根据自身船的情况，以及海况决定。只要方向、航线正确了，慢一点无所谓的。最怕方向上错了，南辕北辙，驶入凶险的海域。

知识经济时代，最近大公司出来的高管讲课的比较多，兼听则明，偏信则暗，创业者需要自己的思考能力，不要盲信大公司战略，很多成败都是运气使然。阿里战略顾问曾鸣教授最近讲课比较多，理论比较多，案例比较多，讲的深入浅出，但听完却是云里雾里，没有搞清楚自己的公司怎么制定战略，很容易跑偏了。因为大格局，大布局，不等于好的战略。

很多创业者，不是缺少想法，而是想法太多。我经常向合作的创业者建议，对外交流发散思维的目的，是为了战略聚焦，更好的抓重点做减法，而不是做加法。

好的战略，关键在于抓住四个“正确”

战略是什么？有各种版本的解读，以区分开来策略。东哥的看法是，战略主要工作是如何做好资源的配置，所谓谋定而后动，策略而是具体怎么做好一件事，好的战略就是四个“正确”：“在正确的时候，用正确人用正确的方法做正确的事情！”

总结起来很容易，但实践起来特别难？比如什么时候是正确的时候？操盘重要业务正确的人是谁？正确的方法有哪些？事情那么多，哪个事情最重要？

贾跃亭的视野足够大格局足够大，但乐视却输的特别惨。因为资源配置不恰当，用人不恰当，在发力的时间节点不恰当，有些业务该做有些业务该放弃，补贴力度过大现金流损失过快，方法不得当。四个错误，导致了乐视的必然失败。